Требования к функциям управления

Функции управления организацией

Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется втом, что функции — это повторяющийся вид деятельности организации, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Функция целиком может выполняться одним подразделением, но это же подразделение, одно или совместно с другими, может выполнять и другую функцию.

Состав функций подразделений и их объем зависят от следующих условий:

  • масштаба, структуры и уровня развития производства;
  • размера организации, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда;
  • связей компании с другими предприятиями и организациями;
  • уровня технической оснащенности управления.
  • Функции управления должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

    Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.

    Функции управления носят объективный характер, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей.

    Управленческие функции являются основой для определения структуры и численности аппарата управления.

    Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные функции.

    Существует различная классификация функций управления. Причем различия обусловлены, как правило, признаками, положенными в основу классификации.

    Наиболее простым и доступным для понимания является деление функций управления на две группы:

    Общие функции управления были сформулированы А. Файолем в начале XX в. Они проявляются принципиально одинаково в управлении организацией в любой сфере деятельности.

    Среди общих функций менеджмента главной считается титрование. Реализуя ее, предприниматель или менеджер:

  • формулирует цели и задачи на предстоящий период;
  • разрабатывает стратегию действий (стратегическое планирование);
  • составляет необходимые планы и программы для их реализации (текущее планирование).
  • Практическое воплощение планов и программ берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределения работы среди подразделений, сотрудников и координация их деятельности.

    Мотивационная функция заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

    Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы.

    Особое место в системе управления занимают специальные функции, т.е. функции по управлению теми или иными объектами (подразделениями организации).

    В организации можно выделить следующие объекты управления:

    • производство;
    • материально-техническое снабжение;
    • инновации;
    • маркетинг и сбыт готовой продукции;
    • кадры;
    • финансы;
    • учет и анализ хозяйственных процессов и т.д.
    • Управление этими объектами и составляет содержание специальных функций управления (табл. 1).

      Таблица 1. Содержание специальных функций управления

      Название специальной функции

      Содержание функции

      Определение объема текущего выпуска продукции или оказания услуг

      Организация подами материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования

      Организация своевременного ремонта оборудования и техники

      Оперативное устранение сбоев и неполадок в техническом процессе

      Управление материально- техническим снабжением

      Заключение хозяйственных договоров

      Организация закупки, доставки и хранения сырья, комплектующих изделий

      Управление инновациями (нововведениями)

      Организация научных исследований, прикладных разработок

      Управление созданием опытных образцов

      Организация внедрения новинок в производство

      Управление маркетингом и сбытом готовой продукции

      Формирование каналов сбыта

      Выработка ценовой политики

      Реклама готовой продукции

      Организация отправки готовой продукции покупателям

      Подбор, расстановка, обучение, повышение квалификации кадров

      Мотивация труда персонала

      Создание благоприятного морально-психологического климата

      Улучшение условий труда и быта работников

      Поддержание контактов с профсоюзной организацией

      Составление бюджета и финансового плана организации

      Формирование и распределение ее финансовых ресурсов, портфеля инвестиций

      Оценка текущего и перспективного состояния финансовых ресурсов и принятие необходимых мер по их укреплению

      Управление учетом и анализом хозяйственной деятельности

      Сбор, обработка и анализ данных о работе организации

      Сравнение собранных данных с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем и вскрытия резервов

      Основные функции управления организацией

      Цель — те конечные рубежи, на достижение которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.

      Основными функциями управления организацией являются:

    • организация;
    • нормирование;
    • планирование;
    • координация;
    • мотивация;
    • контроль;
    • регулирование.
    • Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

      Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

      В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

      Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

      Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

      Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

      Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

      Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

      Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

      Функции управления и профессиональные требования к менеджеру

      Файоль выделил 6 групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные, — по его мнению, производимых на любом (простом или сложном, небольшом или крупном) предприятии и являющихся взаимозависимыми. Например, технические операции не могут осуществляться без наличия сырья, возможности сбыта, капитала, страховых мероприятий. Административные операции Файоль разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

      Планирование — функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой.

      Организация — формирование структуры объекта и обеспечение всем необходимым для его нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Любой план предусматривает стадию организации, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей.

      Мотивация — активизация работающих и побуждение их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах, с помощью экономического и морального стимулирования, и создания условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

      Контроль — количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

      Координация — достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

      Убеждения Файоля не потеряли своей актуальности и в настоящее время.

      Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль неизменно придавал наибольшее значение компетентности и наличию знаний. Однако, как утверждал он, даже самый образованный менеджер не может быть компетентным во всех разнообразных вопросах, связанных с управлением крупным предприятием. Идеальным управляющим был бы человек, который, обладая всеми знаниями, необходимыми для разрешения административных, технических, коммерческих, финансовых и иных вопросов, имел бы еще физическую силу, интеллект и трудоспособность, достаточные для выполнения любых заданий, связанных с управлением во всех областях. Файоль подчеркивал, что количество знаний возрастает вместе с опытом.

      В отличие от технократов Файоль не склонен был преувеличивать роль технических знаний, утверждая, что исключительно техническое образование не отвечает общим запросам предприятий. В промышленных школах, отмечал он, основное внимание

      уделено распространению и совершенствованию технических знаний, а не подготовке будущих менеджеров к выполнению коммерческих, финансовых, административных и иных функций. Управление даже не фигурирует в программах преподавания высших инженерных школ.

      По убеждению Файоля, если рабочий руководствуется технической «установкой», то менеджер должен руководствоваться административной «установкой»; по мере подъема по иерархической лестнице относительная важность административной «установки» возрастает, а значение технической «установки» убывает. Главной «установкой» директоров крупных предприятий является именно административная «установка».

      Файоль негативно относился к сложившейся системе подготовки руководящих кадров для промышленности, доказывая, что административные способности нельзя развить посредством одной лишь инженерно-технической науки и подчеркивая необходимость включения в учебные планы инженерных вузов специальных курсов по администрированию. Он, однако, полагал (и в этом тоже с ним нельзя не согласиться), что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества должен знать основы административной деятельности и что эти сведения необходимо предоставлять на всех ступенях системы общего образования.

      Наконец, несомненной заслугой Файоля является постановка им вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности (менеджмента) в особый объект исследования.

      Теории управления Тейлора и Файоля имеют не только сходство, но и различие. Тейлор предлагал устанавливать рациональное управление предприятиями «снизу», а Файоль — «сверху». Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор — цеховое управление, а он — высшее административное. «Файоль, — писал А. Гастев, — занимается главным образом вопросами общего управления. Тейлор занимается тонкой организационной механикой производства. Файоль усиленно подчеркивает волевой момент в постановке и развертывании производства. Тейлор все время отстаивает чисто организационную технику. Файоль усиленно оттеняет волевой момент у организатора, у директора-администратора. Он усиленно занимается вопросом о постановке поведения верховного администратора. Тейлор

      занимается постановкой цехового производства. Давая характеристику администратора, Файоль привел подробный список качеств, которыми должен обладать верховный администратор, или, как он говорит, «начальник крупного предприятия». Тейлор, мельком упоминая о качествах верховного распорядителя, дал детальный список этих качеств для мастера. У верховного администратора Файоля фигурируют такие «нравственные качества»: «сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия и, в известных случаях отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе». Качествами хорошего мастера, по убеждению Тейлора, должны быть: «такт, энергия, честность» * .

      Основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей организации, выделив управление как особый вид деятельности.

      Вопросы для caмопроверки

      1. Oxapaктерезуйте административную (классическую) школу менеджмента.

      2. Дайте oценку 14 принципам менеджмента, сформулированным А. Файолем.

      3. В чем отличия административной школы от школы научного управления?

      1. Гастев А. Как надо работать: Практическое введение в науку организации труда.- М.,1972.

      2. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993.

      3. Файоль А. Общее и промышленное управление.- М., 1991.

      Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

      Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9372 — | 7304 — или читать все.

      31.44.51.247 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

      Отключите adBlock!
      и обновите страницу (F5)

      очень нужно

      Свойства и функции системы управления в организации

      Функции управления в организации. Под функциями управления будем понимать вклад органа управления в общую деятельность системы, которую представляет собой организация. Любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (численности работников, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Практика деятельности по управлению организацией показывает, что функции руководителей могут быть крайне разнообразны. Например, руководитель должен проводить переговоры с руководителями других организаций, руководителями других подразделений , собирать и обрабатывать информацию , быть арбитром между подчиненными, ресурсы для успешной работы организации или разрабатывать нормативную базу для подчиненных и т.п. Эти функции он может выполнять сам или делегировать их подчиненным. Однако стержнем деятельности руководителя являются общие функции управления. Впервые вопрос о них поставил А. Файоль [103].

      Теория Файоля. Согласно данной теории, управленческий орган должен выполнять следующие общие функции.

      1. Планирование — один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. По Файолю, управление означает взгляд вперед, и процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:
      • задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);
      • проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);
      • имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);
      • осуществляется предсказание направления действия (точность). Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

      2. Организовывание — функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:
      • формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;
      • обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;
      • определение системы санкций за нарушение норм организации;
      • выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;
      • обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации

      Кроме того, в функцию организовывания следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений (см. гл. 3, а также
      [104. С. 63]).

      Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидерорганизатор — самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, такому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа; ему нужно кипение жизни и созидание.

      3. Распоряжение — одна из основных функций управления, суть которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.

      4. Контроль — наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Основными моментами осуществления контроля являются следующие:
      • выбор способа контроля, например руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);
      • выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;
      • выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.

      Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления. Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:
      • приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;
      • восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;
      • планирование и проведение инноваций;
      • поиск, оценка и использование средств мотивации работников.

      В своей теории Файоль предложил систему из 14 основных управленческих принципов , которые регулируют нормативную и поведенческую основу деятельности системы управления. (При этом Файоль подчеркивал, что данные принципы приближают организацию к достижению ее основных целей, но не должны рассматриваться как догма. Напротив, их применение предполагает гибкость и адаптивность к конкретной ситуации управления.) Представим эти принципы:
      • разделение труда — каждый член организации совершает только часть общей работы в соответствии со своей специализацией и ролевыми требованиями;
      • власть и ответственность — каждый руководитель в организации должен обладать строго определенными прерогативами власти и в зависимости от этого строго определенной ответственностью за часть организационной деятельности, достижение организационных целей и состояние структурных единиц;
      • дисциплина — все члены организации должны вести себя в соответствии с групповыми и институциональными ролями, поддерживать и выполнять нормативные требования;
      • единоначалие — каждый член организации должен подчиняться одному руководителю. В противном случае невозможно четкое выполнение ролевых требований и требований дисциплины;
      • однонаправленность усилий (действий) — обязательное условие для осуществления эффекта синэргии, в отсутствие которого организация не может эффективно работать;
      • совмещение индивидуальных и общих интересов — члены организации помимо достижения личных целей должны стремиться к достижению целей организации, в противном случае кооперация и совмещение усилий маловероятны и организация не будет существовать как единое целое;
      • вознаграждение персонала организации — руководители организации осуществляют мотивацию к деятельности поведением членов организации в процесс управления через вознаграждение;
      • централизация — решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия;
      • наличие хорошо отлаженных коммуникаций — руководители имеют возможность в точности передавать свои сообщения подчиненным, не заботясь о барьерах, помехах или искажениях;
      • нормативный порядок — члены организации соблюдают нормы корпоративной культуры, создающие социальный порядок и порядок в отношении использования материальных средств организации;
      • справедливость — не предполагается равенство в вознаграждении и возможностях удовлетворения потребностей у всех членов организации, но наличие чувства справедливости и понимание необходимости норм распределения ресурсов позволяют избежать напряженности в отношениях между членами организации;
      • должностная стабильность персонала — в организации должно существовать неизменное ядро сотрудников, которые не только освоили принятые в организации основные роли, но и являются носителями корпоративной культуры; это ядро способно контролировать действия других работников в рамках данной корпоративной культуры;
      • наличие инициативы — руководители должны постоянно поощрять самостоятельные и изобретательные действия подчиненных в пределах исполнения ими ролевых функций;
      • гармония среди членов организации — руководители обязаны создавать ситуации, препятствующие возникновению конфликтов и состояний социальнопсихологической напряженности между членами организации.
      Развивая управленческую концепцию Файоля, известный американский социолог П. Друкер также определил основные задачи в деятельности руководителей [37. С. 1315]:
      • стремление к достижению специфических целей и выполнению основной миссии организации независимо от вида ее деятельности (например, независимо от того, коммерческая ли это организация или некоммерческая — больница, университет, политическая партия и др.);
      • поддержание процесса производства продукта и оптимального уровня производительности, а также активности работающих членов организации;
      • управление социальными факторами, влияющими на деятельность организации. Таким образом, любая деятельность по управлению в организации связана с выполнением функций управления и жестко регламентируется существующими принципами управления и ориентирована на выполнение главных задач управления. Руководитель, по Файолю, должен быть лидером — человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и к
      оллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Короче говоря, такой менеджер представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.

      Теория Минцберга. На основе масштабных исследований деятельности руководителей Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГильского университета в Монреале, показал, что для нее характерны высокий темп, временные остановки, краткость, разнообразие и фрагментарность, а также многочисленные устные контакты. Кроме того, менеджеры тратят значительное количество времени на запланированные встречи и контакты. Эти характеристики свидетельствуют о разнообразии ролей, которые выполняет менеджер. Согласно теории Минцберга, имеется 10 управленческих ролей, которые можно объединить в три группы: межличностную, информационную и область принятия решений. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри организации и за ее пределами. Здесь выделяются три основные межличностные роли, выполнение которых обеспечит успешную деятельность руководителя: глава, лидер, связующее звено.

      Руководитель должен действовать как глава вследствие своего формального авторитета и символического положения, поскольку он представляет свою организацию. Успешный руководитель в роли главы постоянно задает себе вопрос:

      Как лидер руководитель должен совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчинении. В этой роли руководитель спрашивает себя:
      Выступая в третьей роли — связующего звена, руководитель устанавливает горизонтальные отношения, т.е. отношения вне организации. Главные вопросы его деятельности:

      Информационные роли. Значение информационных ролей обусловлено тем, что руководитель в организации является своеобразным информационным центром. Информация поступает к руководителю в силу его положения, и эта информация должна быть оценена. В свою очередь менеджер должен передавать необходимую информацию как работникам организации, так и за ее пределы. Таким образом, в функции руководителя входят сбор, распространение и передача информации. Существуют три соответствующие этим функциям роли — получатель, распространитель, представитель. Менеджер является важной фигурой при получении информации, как внутренней, так и внешней. Процесс передачи информации — функция распространения — относится к информации и действительного, и оценочного свойства. Менеджер должен передавать информацию другим, выступая в роли представителя как всей организации, так и тех, кто включен в область его ответственности.

      Выступая в этих ролях, руководителю приходится отвечать на ряд вопросов: Принятие решения. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает принятие решения наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Этой функции отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

      Как инициатор руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано. В принципе в этой роли он действует самостоятельно и независимо от внешних обстоятельств. Это отличается от его деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации , которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности организации, — высшее менеджерское мастерство. Функция руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и т.д. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями.

      Роль ведущего переговоры также относится к области принятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации (материальные, финансовые и пр.).

      В процессе принятия решения руководитель, выступая в роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов, ведущего переговоры, должен отвечать на вопросы: , , ,

      В деятельности руководителя особую роль играет информация. Выступая в межличностных ролях, руководитель получает информацию, а выполняя роли, связанные с принятием решения, он реализует ее.

      Рассмотренные роли помогают выделить различные фрагменты работы руководителя, понять, что руководителю приходится переходить от решения одного вопроса к решению другого, как по плану, так и спонтанно, постоянно находиться в состоянии ожидания чрезвычайной ситуации. Руководители должны быть всегда начеку, так как их работа связана с повседневными делами организации. Представленный список ролей может помочь руководителю выделить роли, в которых руководитель наиболее уверен, и те, которые могут стать важными в ближайшие месяцы или годы. Предположим, что руководитель хорошо справляется со своими задачами в стабильной ситуации. Однако ситуация может измениться, например спрос на продукцию организации или услуги может упасть, новые законы могут изменить правила игры, что вызовет серьезные проблемы, и может оказаться неподготовленным к роли устранителя проблем. Предвидя это, руководитель сможет своевременно подготовиться к будущим изменениям.

      Некоторые виды деятельности руководителя нередко оцениваются как прерывание его основной работы менеджера, но на самом деле являются частью этой деятельности. Время, которое руководитель тратит, присутствуя на юбилее одного из работников, время, которое он проводит на собрании в качестве представителя организации, время, которое уходит на контакты с менеджерами как внутри, так и за пределами организации, — это время не потеряно для работы, это — часть самой работы. Во всех перечисленных ситуациях руководитель выполняет одну из своих ролей и очень важно, чтобы он планировал свое время эффективно. Сравнение теорий Файоля и Минцберга. Файоль и Минцберг предложили различные теории работы руководителя, но они являются сторонами одной и той же действительности. Эти теории не следует противопоставлять — они взаимно дополняют друг друга и позволяют выработать практические рекомендации. Теория Файоля дает четкое представление о задачах руководителя: смотреть в будущее (ктото в организации должен планировать, делать прогноз); организовывать; согласовывать свои предложения с предложениями руководителей других подразделений; руководить коллективом, следовательно, постоянно поддерживать контакты с подчиненными, знать их нужды и желания, помогать, реализовывать в работе их надежды и стремления.

      Итак, обе теории позволяют понять, чему можно и нужно учиться для того, чтобы стать руководителем: уметь планировать (Файоль); уметь распределять ресурсы, вводить изменения и т.д. (Минцберг).

      Таким образом, имеется определенный объем необходимых знаний и ряд соответствующих навыков; следовательно, менеджмент является таким видом деятельности, который можно изучать систематически. Но даже в этом случае выполнение менеджерских ролей остается в какойто мере искусством. Обе теории показывают (различными путями), что должно быть сделано руководителем организации для достижения ее целей. Однако не только знания, но и способности, индивидуальные особенности руководителя способствуют (или препятствуют) этому. Так, два менеджера осознают важность умения быть лидером, изучают один и тот же материал и тем не менее только один из них благодаря присущим лишь ему качествам может добиться подчинения своих сотрудников, а другой никогда не справится с этой задачей.

      И наконец, обе теории показывают, насколько важно правильно определять приоритеты задач. Например, руководителю в первую очередь необходимо думать о будущем, планировать его, но повседневные заботы постоянно мешают заниматься этим; возможно, руководителю удалось бы составить прогноз, если бы у него было на это время и его бы не отвлекали по пустякам.
      Применение теорий Файоля и Минцберга в практической работе руководителя даст возможность:
      • правильно определять приоритеты в вашей работе;
      • правильно ее планировать;
      • быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.
      Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:
      • определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а следовательно, найти для начала работы и уточнить проблемы;
      • оценить целесообразность своих действий;
      • уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем. Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации.

      25. Контроль как функция управления. Сущность и назначение контроля, требования к контролю

      Контроль – это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия; процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

      Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

      Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. Цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить», главное – оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. (Сущность контроля – приложение № 10).

      Необходимость контроля (назначение):

      Никакие тщательно разработанные планы и программы не смогут учесть всё, что нужно. Контроль нужен для того, чтобы корректировать деятельность фирмы и устранять неопределенность:

      — специализация и разделение труда

      — неправильно выбранная структура

      • Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

      Ошибки и проблемы, возникающие в работе, переплетаются, если их вовремя не исправить, с помощью контроля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

      ( Если Вы неверно застегнули верхнюю пуговицу пиджака, то неверно будут застегнуты и все остальные).

      Контроль выявляет не только ошибки, но и успех. Он помогает определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективны.

      1.Предварительный контроль – ведется до начала работы. Это договоры, стандарты, должностные инструкции. Предварительно контролируются ресурсы – человеческие, материальные, финансовые.

      2.Текущий контроль – измеряются фактические результаты работы, идет информация, работает обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения.

      3.Заключительный контроль – фиксируют итоговые результаты, оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкции (вознаграждение или наказание).

      Требования к контролю:

      1. Стратегическая направленность;

      2. Ориентация на результаты;

      3. Соответствие делу;

      Вопросы для закрепления:

      1. Какова роль контроля в управлении?

      2. Какие существуют общие требования к эффективно поставленному контролю?

      3. Каковы основные виды контроля с точки зрения времени их осуществления по отношению к выполняемой работе?

      4. Для чего необходим контроль?

      Укажите один верный вариант ответа:

      1. Контроль – это:

      а) Процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения определенных целей организации

      б) Процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей

      в) Совокупность процессов, совершаемых за определенный промежуток времени

      г) То, что вызывает определенные действия человека

      2. Какой контроль фиксирует итоговые результаты:

      3. При каком контроле измеряются фактические результаты работы,

      4. Как называется контроль, ведущийся до начала работы:

      Функции управления в организации

      Под функциями управления в данном случае понимается вклад органа управления в общую деятельность системы, которую представляет собой организация. Любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (размера, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Впервые вопрос о таких функциях управления поставил Анри Файоль.

      Теория А. Файоля

      Согласно данной теории управленческий орган должен выполнять следующие общие функции.

    • 1. Планирование – представляет собой один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы планировались не только общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и выполнения нормативов. Управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения и планирования центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:
      • • задачи каждой части организации связаны друг с другом (единство);
      • • проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);
      • • имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);
      • • осуществляется предсказание направления действия (точность).
      • Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

      • 2. Организовывание – функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы:
        • • формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;
        • • обеспечение руководителей всех уровней прерогативами и ресурсами власти;
        • • определение системы санкций за нарушение норм организации;
        • • выработка ролевых требований для каждого члена организации и определение границ каждой роли;
        • • обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации.
        • Кроме того, в функцию организовывания следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений [1] .

          Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидер-организатор – самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, такому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа, ему нужно кипение жизни и созидание.

        • 3. Распоряжение – одна из основных функций управления, суть которой – в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Представим себе организацию, в которой сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.
        • 4. Контроль – наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Главными моментами осуществления контроля являются следующие:
          • • выбор способа контроля, например руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);
          • • выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;
          • • выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.
          • 5. Координация является центральной функцией управления, обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Задача координирования – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются: отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование общих функций управления (планирования, организовывания, распоряжения и контроля), а также действий руководителей.
          • А. Файоль полагал, что эти функции наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления. Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:

          • • приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;
          • • восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;
          • • планирование и проведение инноваций;
          • • поиск, оценка и использование средств мотивации работников.
          • Кроме детального анализа функций руководителей в организации Файоль разработал систему основных управленческих принципов, которые регулируют нормативную и поведенческую основу деятельности системы управления. Разрабатывая эти принципы, Файоль подчеркивал, что несмотря на то, что эти принципы приближают организацию к достижению ее основных целей, они не должны рассматриваться как догма. Напротив, применение этих принципов предполагает гибкость и адаптивность к конкретной ситуации управления. Всего этих принципов управления, по мнению Файоля, существует 14. Их содержание подробно раскрыто в главе 1 (п. 1.4).

            Развивая управленческую концепцию Файоля, известный исследователь организаций П. Друкер также определил основные задачи в деятельности руководителей [2] :

          • • стремление к достижению специфических целей и выполнению основной миссии организации независимо от вида ее деятельности (например, независимо от того, коммерческая ли это организация или некоммерческая – больница, университет, политическая партия и др.);
          • • поддержание процесса производства продукта и оптимального уровня производительности, а также активности работающих членов организации;
          • • управление социальными факторами, влияющими на деятельность организации.

          Таким образом, любая деятельность по управлению в организации связана с выполнением функций управления, жестко регламентируется существующими принципами управления и ориентирована на выполнение главных задач управления.

          Руководитель, по Файолю, должен быть лидером – человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Короче говоря, такой менеджер представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.

          Функции управления качеством

          Управление качеством продукции и процессов в организации осуществляется через реализацию ряда управленческих функций.

          Функция прогнозирования

          Прогнозирование в управлении качеством касается потребительских нужд и взаимосвязанного с ними уровня качества продукции. Данная функция является связующим звеном между требованиями потенциальных потребителей продукции и возможностями их технической и экономической реализации. Именно прогнозирование позволяет компании выявить потребительские нужды для их последующего удовлетворения путем создания соответствующей продукции надлежащего уровня качества.

          Прогнозирование на некоторый период времени позволяет компании определить необходимую номенклатуру, ассортимент выпускаемой продукции и требуемый потребителями уровень ее качества. В то же время с помощью прогнозирования определяются требования к продукции, которая находится в разработке, или возможности совершенствования существующих продуктов.

          Функция планирования

          Планирование управления качеством продукции предполагает не только повышение уровня качества существующей продукции, но и разработку новых продуктов в соответствии с выявленными на этапе прогнозирования нуждами потребителей. В рамках планирования осуществляется разработка планов по выводу на рынок новых продуктов, выводу с рынка морально устаревших продуктов, а также планов по улучшению качества продукции, находящейся на пике своего жизненного цикла.

          Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

          Функция разработки

          Реализация данной функции состоит в процессе разработки и создания производственных возможностей для новой продукции, которая превосходит существующую по техническим параметрам и уровню качества с учетом нужд потребителей.

          Функция обеспечения качества

          Реализацию функции обеспечения качества продукции можно условно разделить на три части:

        • технологическое,
        • метрологическое,
        • материально-техническое обеспечение.
        • Технологическое обеспечение предполагает наличие на предприятии технологий, необходимых для производства разработанного продукта в соответствии с планом. Метрологическое обеспечение качества представляет собой своевременное и точное измерение различных параметров производимой продукции, что необходимо с целью эффективного контроля качества. Материально-техническое обеспечение состоит в поставках необходимых материалов для запланированного производства продукции.

          Функция обучения персонала

          Эффективное управление качеством в организации невозможно без соответствующей подготовки сотрудников, прямо и косвенно задействованных в процессе производства продукции. Организация должна осуществлять обучение и повышение квалификации своих сотрудников различных уровней и подразделений в области методов и инструментов повышения качества, а также основ безопасности производства.

          Задай вопрос специалистам и получи
          ответ уже через 15 минут!

          Информационная функция

          Управление качеством основывается на взаимоотношениях между поставщиками и потребителями в широком смысле. Производитель продукции должен взаимодействовать с потребителями с целью выявления их нужд и способов удовлетворения, а также с поставщиками и партнерами для обеспечения поставок материалов или комплектующих надлежащего уровня качества.

          Функция контроля

          Контроль качества нацелен на предотвращение выпуска бракованной продукции, которая не соответствует требованиям каких-либо стандартов. Стандарты могут быть установлены законодательно, добровольно в рамках сертификации или внутриорганизационно. Производимая продукция контролируется на соответствие установленным требованиям.

          Функция стимулирования

          Стимулирование повышения уровня качества производимой компанией продукции нацелено на обеспечение работы системы менеджмента качества как неотъемлемой части деятельности организации. Успешное управление качеством предполагает процесс непрерывного улучшения и совершенствования как уровня качества продукции, так и самой системы менеджмента качества и производства продукции.

          Так и не нашли ответ
          на свой вопрос?

          Просто напиши с чем тебе
          нужна помощь

          9.2 Назначение основных функций управления

          Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому раз-витие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции. Так, содержание понятия маркетинг первоначально было связано со сбором и анализом всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг, начиная от выпуска этих товаров производителем и кончая доведением их до потребителя, т.е. целью маркетинга считалось только обеспечение сбыта продукции, производимой фирмой. Но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело существенные изменения и ему стали придавать принципиально новое значение.

          Функция планирования также приобрела качественно новые черты и особенности. В современных условиях внутрифирменное планирование получило прин-ципиально новое содержание, поскольку потребность в нем вытекает из огромных масштабов обобществления производства. Эта функция развивается и дополняется ныне функцией маркетинга, в связи с осуществлением которой планирование приобретает новое содержание. Особо следует отметить расширение горизонта планирования. Это означает, что планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования и отражает качественно иное содержание этой функции.

          В связи с этим заметные изменения претерпело содержание функции контроля, который тесно связан с осуществлением функции планирования и способствует его более полной реализации.

          Это означает, что к изучению функций управления ТНК нельзя подходить с формальной стороны; необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческих понятий и представлений. Эти изменения отражают глубинные процессы, происходящие в мировой экономике, к которым в свою очередь пытаются приспособиться и современные ТНК.

          Функции управления проявляются более полно в условиях комплексного подхода к организации деятельности ТНК, применения целевого управления и создания программно-целевых структур, с помощью которых выполняются поставленные перед фирмой задачи.

          Комплексный подход к изучению функций централизованного управления ТНК охватывает такие функции, как внутрифирменное планирование и контроль, которые, как уже отмечалось, между собой тесно связаны и дополняют друг друга.

          На современном этапе возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления, основанных на применении системы маркетинга. Это обусловлено как ростом размеров и усложнением содержания и характера деятельности фирм, так и усилением трудностей реализации продукции на мировом рынке. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки в широком круге стран. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы применительно к конкретным рынкам, ТНК руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на рынках разных стран; захватывать или удерживать позиции; обеспечивать свои предприятия источниками сырья, пользоваться плодами научно-технического прогресса. А это требует всестороннего и глубокого изучения потребностей отдельных рынков и приспособления к требованиям потребителей. То, что изучение и анализ рынка играют определенную роль в формировании основных направлений функционирования и развития ТНК, в значительной мере предопре-деляет всю их деятельность и повышает требования к экономическим методам хозяйствования.

          Важнейшей составной частью совершенствования экономического механизма ТНК является дальнейшее развитие маркетинга и планирования, их более тесная увязка. Это означает, что к изучению организации управления ТНК нельзя подходить с общими критериями, необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческой деятельности конкретных фирм, выявляя их особенности и характерные черты.

          Повышение уровня централизации в управлении ТНК на современном этапе предполагает дальнейшее развитие таких функций управления, как маркетинг, внутрифирменное планирование и контроль. Видоизменяясь, эти функции ока-зывают влияние и на централизованное управление, которое приобретает новые черты и свойства, постигаемые лишь при их детальном и комплексном изучении.

          Централизованное управление исходит из необходимости проведения в рам-ках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений в целях их выполнения. Поэтому в процессе реализации указанных выше функций важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления, т.е. производственных отделений и дочерних компаний, что в итоге и обеспечивает эффективную деятельность ТНК в современных условиях.

          Рассмотрение наиболее важных функций централизованного управления, внутрифирменного планирования и контроля как в отдельности, так и в их взаи-мосвязи позволяет раскрыть и глубже понять функцию маркетинга, рассматриваемую нами как специфическую функцию децентрализованного управления.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *