Параллельные полномочия это

Типы полномочий

Главная » Все дисциплины » Организация » Типы полномочий

Типы полномочий:
1. Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.
2. Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя.

Разновидностями административных полномочий являются:
а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;
б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк;
в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, на¬пример сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия. Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена по восходящей: от низших уровней в системе управления к высшим. Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на средних и крупных современных предприятиях менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям. Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчиненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрицательные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется про¬цесс принятия окончательных решений.

Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий: понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

Реализация принципов централизации и децентрализации в управленческой деятельности. Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения. Централизация (сосредоточение власти, полномочий в одном лице, органе) при определенных условиях становится объективно необходимой. Как правило, это нерядовые ситуации, а носящие экстремальный характер при ограниченности ресурсов, времени реализации задач, или особой тяжести предполагаемых последствий. Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:
— перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;
— снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;
— снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления; — запаздыванию и искажению поступающей информации;
— снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;
— снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей. Вместе с тем нежелательна и другая крайность – чрезмерная децентрализация управления. В этом случае: — нарушается принцип единоначалия;
— возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;
— информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;
— усложняется контроль за функционированием системы управления;
— возникают «сбои» при решении сложных, комплексных задач

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Функциональные полномочия

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией. [1]

Функциональные полномочия — это полномочия, предоставляющие право управляющим линейных, штабных или обеспечивающих подразделений принимать решения, объектами которых являются работники или операции, непосредственно контролируемые другими управляющими. Например, начальник отдела контроля качества может быть наделен правом принимать окончательное решение о прекращении производства транзисторов. Эта формулировка может быть дополнена указанием о том, что ни мастер, ни старший мастер, ни начальник цеха, ни даже управляющий производством не имеют права отменить решение начальника отдела контроля качества. [2]

Если двойной подчиненности нельзя избежать, то следует сделать все, чтобы четко определить функциональные полномочия . Например, кассир банка оплачивает чеки от 500 до 1000 долл. [3]

В практике управления различными организациями применяются: рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия и линейные полномочия внутри аппарата. [4]

Аппаратные ( штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия . Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. [5]

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия . [7]

Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют разлития между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. [8]

Как штабная организация обеспечивает функционирование линейной. Штаб оказывает своими советами помощь работникам линейных, обслуживающих и других подразделений организации. Штабные службы могут также иметь функциональные полномочия и принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации. [9]

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией. [10]

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать или помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия . [11]

Рекомендательные полномочия ограничены консультациями и рекомендациями линейному руководству. Решение воспользоваться этими рекомендациями или проигнорировать их остается за линейным руководителем. Полномочия обязательного согласования предусматривают обязательное обсуждение ( согласование) линейным руководством принимаемого решения со штабным аппаратом. Однако линейный руководитель не обязан следовать представленным рекомендациям аппарата. Целью параллельных штабных полномочий является ограничение власти и установление контроля над деятельностью линейного руководителя за счет профессиональной оценки принимаемых им решений для предотвращения грубых ошибок. Функциональные полномочия практически устраняют различия между линейными и штабными полномочиями. [12]

Штабные полномочия

Распорядительные полномочия

Распорядительные полномочия их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они могут быть общими и линейными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации – директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, политики, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях и т.п.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы: тактического и оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и проч.);работа с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе) и др.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужныхимики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Штабные полномочия бывают:

Рекомендательные полномочияштабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Эти советы не являются обязательными для исполнения. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч.

Согласовательные полномочиясостоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Введение процедуры обязательного согласованияобязывает линейное руководство обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Например, во многих организациях производственный отдел должен получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от отдела маркетинга прежде, чем приступит к делу. Линейное руководство может принять или не принять эту оценку реализации, но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

Согласовательные (согласительные) полномочия могут быть предостерегающими и координационными.

O предостерегающими полномочиями располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия.

O координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право (также от имени высшего руководства) согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Параллельные (блокирующие) полномочиявключают право отклонять определенные решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок. Параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях.

Функциональные полномочияосуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным руководителям). Эти решения обычно предписывают методы работы, т.е. то, как действовать для достижения целей. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и др.).

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Дата добавления: 2014-01-06 ; Просмотров: 3403 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Понятия «полномочия» и «ответственность». Характеристика управленческих полномочий. Делегирование полномочий.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия — Права, предоставленные должностному лицу или учреждению органами власти.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Штабные полномочия — это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия административного аппарата оылн вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда пос-леднее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочии аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИЙ с ним каких-либо решений. Коща согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны ка самом деле следовать рекомендациям аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через агтпрат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплехсиие современные организации часто требуют высокой степени единообразия в такмх областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен.

Отве?тственность — субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия.

Отве?тственность — определенный уровень негативных последствий для субъекта в случае нарушения им установленных требований. По характеру санкций за совершаемые действия выделяют следующие виды ответственности: юридическую, материальную, моральную, политическую и др.

Отве?тственность — личностная характеристика человека, описывающая его способность обстоятельно анализировать ситуацию, заранее прогнозировать последствия (весь комплекс следствий) своих действий или бездействий в данной ситуации и делать выбор формы своих поступков с готовностью принять последствия выбора, как неизбежные свершившиеся факты.

Ответственность — это способность влиять на ход событий. По субъекту ответственность делят на индивидуальную и коллективную, граждан и юридических лици т. д. Ответственность в научной литературе в большинстве случаев трактуется лишь как подотчетность (accountability) и вменяемость (immutability). В юридической науке феномен ответственности изучается, главным образом, в плане наказуемости (punishability) [1, с.12] [1] :12 . Такое одностороннее понимание ответственности и её реализации на практике приводит к существенным деформациям в сфере регуляции социальных взаимодействий. В зарубежной теории и практике, наряду с отмеченными смыслами, феномен ответственности (responsibility) включает в себя значительно больше значений — положенность к ответу (liability), отвечаемость (answerability), разумность (reasonability), точность, определенность (precision), зависимость (dependability) и другие [1, с.12]. Термин «ответственность» впервые ввел в научный оборот Альфред Бэн, трактовавший её в плане «наказуемости» [2, р.3]. Долгое время проблема ответственности была преимущественно предметом внимания правоведов именно в этом аспекте. В современной теории права ответственность подразделяется на два вида — позитивную и негативную. Позитивная ответственность возникает из обязанности совершать положительные, полезные для общества функции и реализуется в регулятивных правоотношениях, в которых обязанная сторона находится в положении подотчетности и подконтрольности, а негативная ответственность — в связи с совершением правонарушения правонарушителем, который подвергается за содеянное соответствующим правовым санкциям, неблагополучным для него [3, с.232]. Это позволило выделить в правовой ответственности две её стороны: проспективную — за совершаемую или предполагаемую активную, инициативную деятельность в соответствии со статусом (предоставленными правами и юридическими обязанностями) в интересах достижения той или иной цели, результата и ретроспективную — за правонарушение. Заслуживает внимания высказанная правоведами мысль о том, что оба аспекта ответственности требуют комплексного изучения [3, с.232 Ответственность — совокупность действий (мер), исполнение которых, позволяет личности безопасно достигать желаемого.

Объем полномочий, которым наделяется руководитель на определенном уровне управления, определяется в соответствии со следующими принципами:

1. характером решаемых проблем. Чем больше их важность и разнообразие, тем значительнее полномочия у данного руководителя;

2. развитостью системы коммуникаций. Предполагает, что чем легче установить связь с руководителем, тем меньше подчиненным требуется полномочий;

3. личными особенностями исполнителей. Данный принцип заключается в том, что чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;

4. морально-психологическим климатом организации. В соответствии с данным принципом объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат, так как в этом случае меньше вероятность, что сотрудники будут ими злоупотреблять.

Распределение полномочий осуществляется исходя из:

1. достаточности их для решения возникающих вопросов;

2. четкой определенности полномочий по взаимодействующим должностям;

3. обязанности исполнителя самостоятельно принимать соответствующие решения и нести за них ответственность в рамках своих полномочий.

Виды управленческих полномочий:

1. распорядительные полномочия являются обязательными для исполнения. Распорядительные полномочия в свою очередь делятся на:
общие: присущи высшему руководству, определяющему цели и стратегию организации, а также действия в чрезвычайной ситуации;

линейные: реализуются посредством прямой должностной связи, в рамках которой руководство указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать. В рамки данных полномочий входит решение повседневных вопросов о поощрении и наказании сотрудников, организации работы персонала, поддержании морально-психологического климата и т. п.;

функциональные: определяют методы решения поставленных задач. Ими в основном наделяются функциональные руководители;

2. рекомендательные полномочия заключаются в разработке советов и рекомендаций о возможном варианте решения определенного вопроса и не являются обязательными для исполнения;

3. представительские полномочия могут реализовываться в двух направлениях: — координационные. В круг их обязанностей входит согласование работ на нижних уровнях управления;

— контрольно-отчетные. Занимаются проверкой результатов работ нижестоящих субъектов и получают от них необходимую информацию;

4. согласительные полномочия заключаются в необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений. Они подразделяются на:

предостерегающие: выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению. При неисполнении поправок ответственность за работу возлагается на отдел, утвердивший такой план;

блокирующие: заключаются в том, что если определенное решение не завизировано уполномоченным лицом, то оно является недействительным. На предприятии такими полномочиями обладает главный бухгалтер, который заверяет все доходы и расходы

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя [уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий [1] . Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента [2] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

3. повышение доверия в рабочем коллективе;

4. проверка сотрудников на исполнительность [3] .

Обычно делегируются следующие виды работы:

§ частные и малозначимые вопросы;

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

§ выработка политики организации;

§ руководство сотрудниками и их мотивация;

§ задачи высокой степени риска;

§ необычные и исключительные дела;

§ задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

§ возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

§ сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

§ это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

§ это лучший способ обучения;

§ это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

§ сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

§ боязнь потерять власть и занимаемую должность;

§ недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

§ амбициозность и завышенная самооценка;

§ боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силамиколлектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

§ Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.

§ Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

§ Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

§ Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Дата добавления: 2015-04-18 ; просмотров: 29 ; Нарушение авторских прав

Ответственность

Ответственность — обязательство выполнить задачи и отчитаться за их выполнение. Под обязательством понимается, что от работника ожидается выполнение конкретных задач в соответствии с занимаемой должностью. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаст ему полномочия. Важно осознать — делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может «размывать» ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент должен держать ответ перед коммерческим директором. Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочия

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Имеются две концепции процесса передачи полномочий:

  • классическая концепцияпередачи полномочий от высших к низшим уровням организации;
  • концепция принятия полномочийподчиненными от руководителей Ч. Барнарда.

Так как полномочия всегда ограничены, существуют пределы полномочий. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует также множество внешних ограничений полномочий, в частности законодательных.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой — поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации.

Выделяют два типа полномочий, которые могут применяться в различных формах: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд, которая показана на рис. 7.2. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Аппаратные (штабные) полномочия могут быть следующих видов.

Рекомендательные полномочия. Линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания, но линейные руководители не обязаны так поступать. Если полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей

Рис. 7.2. Скалярная цепь (цепь команд)

в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны па самом деле следовать рекомендациям аппарата. Широко распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет, несомненно, использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры (см. рис. 7.1) функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

Линейные полномочия внутри аппарата. Описанными выше полномочиями обладает аппарат по отношению к линейной структуре. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Параллельные полномочия

Словарь терминов антикризисного управления . 2000 .

Смотреть что такое «Параллельные полномочия» в других словарях:

параллельные полномочия — Форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] Тематики менеджмент в целом EN concurrent authority … Справочник технического переводчика

ПОЛНОМОЧИЯ, ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ — форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства. Целью П.п. является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. П.п. применяются во… … Большой экономический словарь

Соединённые Штаты Америки — Соединенные Штаты Америки США, гос во в Сев. Америке. Название включает: геогр. термин штаты (от англ, state государство ), так в ряде стран называют самоуправляющиеся территориальные единицы; определение соединенные, т. е. входящие в федерацию,… … Географическая энциклопедия

Суверенитет — (Sovereignty) Суверенитет это независимость государства от других стран Суверенитет России и его проблемы, суверенитет Украины, суверенитет республики Беларусь, суверенитет Казахстана, суверенитет Чечни, Проблемы суверенитета стран Европы,… … Энциклопедия инвестора

Евро — (Euro) Евро это единая европейская валюта Евро: описание монет и банкнот, история создания и развития, место в мировой экономике Содержание >>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

система — 4.48 система (system): Комбинация взаимодействующих элементов, организованных для достижения одной или нескольких поставленных целей. Примечание 1 Система может рассматриваться как продукт или предоставляемые им услуги. Примечание 2 На практике… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Босния и Герцеговина — Государственное устройство Правовая система Общая характеристика Гражданское и смежные с ним отрасли права Уголовное право и процесс Судебная система. Органы контроля Государство на юго востоке Европы, на Балканском полуострове. Территория 51 тыс … Правовые системы стран мира. Энциклопедический справочник

Ельцин, Борис — Первый президент Российской Федерации Первый президент Российской Федерации (дважды избирался на этот пост в 1991 и 1996 годах), бывший председатель Верховного Совета РСФСР (1990 1991), бывший первый секретарь Московского горкома (1985 1987) и… … Энциклопедия ньюсмейкеров

Кризис власти в Киргизии — В феврале марте 2005 года в Киргизии были проведены очередные парламентские выборы, которые с подачи иностранного НПО были признанны нечестными, что при подстрекательстве тех же НПО, привёло к народного недовольству, резкому обострению положения… … Википедия

Кризис власти в Киргизии (2005) — В феврале марте 2005 года в Киргизии были проведены очередные парламентские выборы, которые с подачи иностранного НПО были признанны нечестными, что при подстрекательстве тех же НПО, привёло к народного недовольству, резкому обострению положения… … Википедия

Параллельные полномочия это

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом. [c.320]

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок. [c.320]

В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными полномочиями и функциональными полномочиями [c.328]

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — форма адм. полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения, принятые линейным руководством. Цель П.п. — организация системы контроля для обеспечения сбалансированности власти и снижения вероятности появления грубых ошибок в работе линейного руководства. Наиболее широко данный вид П.п. используется в правительственных организациях и структурах. [c.239]

Штабные (аппаратные) полномочия имеют разновидности, отражающие определенный уровень влияния аппарата на решения, принимаемые линейным руководителем (руководством). В практике управления различными организациями применяются рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия и линейные полномочия внутри аппарата. [c.88]

Рекомендательные полномочия ограничены консультациями и рекомендациями линейному руководству. Решение воспользоваться этими рекомендациями или проигнорировать их остается за линейным руководителем. Полномочия обязательного согласования предусматривают обязательное обсуждение (согласование) линейным руководством принимаемого решения со штабным аппаратом. Однако линейный руководитель не обязан следовать представленным рекомендациям аппарата. Расширение прав штабного аппарата нашло выражение в установлении параллельных полномочий. Целью параллельных штабных полномочий является ограничение власти и установление контроля над деятельностью линейного руководителя за счет профессиональной оценки принимаемых им решений для предотвращения грубых ошибок. Функциональные полномочия практически устраняют различия между линейными и штабными полномочиями. Линейные полномочия внутри аппарата устанавливают необходимую цепь команд внутри штаба (штабного аппарата). [c.88]

Блокирующими, или параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться. [c.65]

Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [c.325]

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. [c.327]

В нарушение п. 13 Порядка ведения кассовых операций в РФ кассовые ордера подписываются параллельно с главным бухгалтером лицами, полномочия которых не подтверждены письменным распоряжением (приказом) руководителя предприятия. [c.512]

Эта форма применяется в случаях делегирования полномочий высшего на нижний уровень. Но вмешательство возможно только в тех случаях, когда результаты принятия решения связаны со слишком большими стоимостями или затрагивают деятельность параллельных структур корпорации. [c.719]

Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных. Приводит к тому, что руководитель не получает предупреждения о возможной опасности невыполнения конкретной работы (поручения) подчиненным. В этом случае параллельно делегированию дополнительных полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения необходимой информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации при помощи механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей, выполняя качественно порученную работу. Она также дает руководителю гарантию своевременного выявления проблем, которые могут привести к кризисным ситуациям, для принятия упреждающих решений. При отсутствии эффективных механизмов контроля, у руководителя всегда будет беспокойство и неуверенность относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [c.91]

Так, было бы бессмысленно приобретать гибкие технологические линии при ориентации на выпуск жестко фиксированного ассортимента товаров. В этой связи весьма проблематичной становится эффективность обновления оборудования без предварительных или параллельных вложений в повышение уровня подготовки сотрудников и системы управления. Вложения в сотрудников позволяют делегировать им полномочия, что способствует повышению эффективности системы управления, а также выпуску более качественной продукции. [c.26]

Две средние реки — это параллельные реки освоения стандартных систем качества и преобразования организационных структур в направлении придания им более плоских форм, передачи полномочий на уровень реальных процессов. [c.261]

Все лицензии в сфере новых технологий делятся на патентные и беспатентные. Сама категория лицензий в хозяйственной практике гораздо шире под лицензией понимается любое разрешение владельца того или иного права кому-либо пользоваться этим правом параллельно с владельцем и/или вместо него — делегирование полномочий. Поэтому существуют лицензии в виде разрешений государства на определенные операции, являющиеся монополией государства, лицензии на авторские права и пр. [c.300]

В трудовом коллективе, состоящем из нескольких или нескольких десятков работников, вообще необязательно официально определять организацию разделения труда, полномочий, передачи информации и другие важные моменты организационной структуры. Малая организация действует гибко, без промежуточных уровней, быстро приспосабливается к новым ситуациям. Обычно в малом трудовом коллективе положение руководителя очень четко не определяется. Зачастую происходит так, что один или несколько человек в силу своей большей опытности или большей компетентности становятся лидерами неформальных групп. Самое важное в таких случаях, чтобы работа шла и приносила результаты. Начальствование не подчеркивается, эти обязанности выполняются параллельно с прочей работой. И руководитель, и работники, выполняющие функции начальников, сами делают довольно большой объем работы и участвуют в практической деятельности. Взаимоотношения руководителей и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Если прерываются информационные потоки, дело можно сразу же поправить с помощью вопросов. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно. [c.165]

Проектная структура — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т. д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия. [c.41]

В Восточной Германии длительное время параллельно развивались два процесса концентрация исследовательских полномочий и ресур- [c.343]

ГИС играет роль справочной системы. Это означает, что данные о любом объекте доступны в любой момент времени, могут быть введены или модифицированы в произвольный момент времени. Кроме того, параллельно должны обслуживаться многие пользователи с учетом разграничения полномочий доступа к информации. Разнообразные сведения, которые можно получить через кадастровую систему, доступны через средства формирования запросов, встроенные в ГИС [c.179]

Руководитель может противостоять жесткости традиционных организационных структур путем создания временных рабочих групп. Работа исполнителей в таких группах должна несколько отличаться от их основной работы. Элемент новизны, необходимость овладения новыми знаниями, создание оптимального напряжения стимулируют творческую активность сотрудников. При такой организации младшему и среднему персоналу управления разрешено ставить любые проблемы, а также предлагать их решения. Эти рекомендации рассматриваются руководством компании, и в результате она получает значительные выгоды от реализации предложенных идей. В ряде случаев временные организационные структуры могут оказаться полезнее, чем такие более формализованные параллельные структуры, как, например, матричная. Однако они же часто оказываются первыми жертвами утраты интереса руководства, его нежелания делегировать полномочия или опасения утратить контроль. Поэтому в некоторых структурах предусматривается разделение руководящих работников на менеджеров, ответственных за формирование идей развития организации, и менеджеров, воплощающих нововведения в жизнь [13]. [c.489]

При этом следует помнить, что многие общенаучные методы имеют определенные особенности. Манипулирование явлениями государственности, муниципального управления, публичного управления в массовых общественных объединениях часто невозможно (нельзя, например, искусственно создать другое правительство с иными полномочиями, чтобы в сопоставлении проверить эффективность его деятельности, или параллельно образовать такую же партию, но с другой системой органов управления ею). Методы моделирования, экстраполяции и некоторые другие, как правило, не могут сопровождаться созданием новых реальных органов и процедур, а метод эксперимента возможен не для всех органов и сопровождается многими ограничениями. [c.79]

Если собрания (сходы) граждан муниципального образования, согласно его уставу, действуют параллельно с его представительным органом, они выполняют обычно не властную, а, скорее, совещательную роль, хотя могут принять на себя и властные полномочия. Как правило, на обсуждение таких собраний выносятся вопросы благоустройства населенных пунктов, торгового и иного обслуживания населения, выявляется мнение населения по вопросам территориальной организации муниципального образования, санитарии населенных пунктов, обсуждаются проект устава муниципального образования, проекты решений представительного органа и должностных лиц муниципального образования по важнейшим вопросам местного значения, планы застройки населенных пунктов, вопрос о разовых добровольных взносах жителей на финансирование мероприятий местного масштаба (например, постройка мостика через ручей). На собрание могут выноситься любые вопросы, затрагивающие интересы населения данного образования, если это не противоречит Конституции РФ, законам, уставу муниципального образования. [c.323]

Функциональные задачи должны решаться во взаимосвязи и параллельно с формированием структуры управления федеральной программы помощи. К числу первоочередных задач формирования структуры управления отнесем проблемы делегирования полномочий и распределения ответственности. Прежде всего это вопрос взаимоотношения федеральных и региональных властей в рамках проекта помощи депрессивным территориям. С одной стороны, поскольку часть денег и статус программы — федеральные, передача средств руководству субъектов федерации вряд ли возможны. С другой — депрессивные территории не должны становиться даже на время территориями федерального подчинения. В этих условиях законодательно необходимо ввести норму, по которой запрещается региональный администрации урезать их обычные источники финансирования. [c.60]

В то время параллельно разрабатывались стратегические подходы развития рынка жилья. Рекомендации, заложенные в Жилищном Проекте, использовать в городском планировании. Главам администраций Нижегородского, Советского и Приокского районов предлагалось соотнести вопросы строительства нового жилья, реконструкции и сноса ветхого фонда с «Жилищным проектом Всемирного Банка». Позитивные ожидания скорых реформ с помощью инвесторов оказались завышенными. По включенным в проект положениям оговаривались соответствующие полномочия у города. [c.265]

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ( ON URRENT AUTHORITY) — форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства. [c.690]

Параллельные полномочия — это разновидность аппаратных шномочии, они означают право отклонять решения линейного жоводителя. [c.248]

Корнем административно-командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая, так сказать, всеобщий характер . Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию, а полномочия высшей исполнительной власти были практически ничем не ограничены. Но параллельно с этим советское общество активно использовало и жесткую культуру в качестве мощного средства воздействия на своих членов. Через идеологию, членство в партии, под влиянием средств массовой информации, образования, поддерживаемых традиций и привычек люди постигали многочисленные можно и нельзя , контролируемые прежде всего партократией. Они либо придерживались их, либо входили в конфликт с официальной системой. [c.15]

Кружок . Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. [c.381]

Сетевые версии отличаются от локальных версий тем, что они рассчитаны на мультипользовательскую обстановку. Это предполагает обладание некоторыми специальными механизмами, позволяющими многим пользователям совместно обращаться к общим ресурсам данных из централизованной базы данных. К числу таких механизмов относятся механизмы синхронизации трансакций, основанные на технике блокирования ресурсов и позволяющие производить обновление данных при параллельной работе различных пользователей, а также механизмы управления доступом, обеспечивающие конкретным пользователям операции над базой данных в рамках тех полномочий, которые им предоставлены. [c.488]

Сравнивая эти три организационные формы, мы замечаем вначале умножение уровней власти и сокращение полномочий на каждом уровне в связи с ростом технической сложности (рис. 6.31). Точно так же соотношение между руководящим составом и персоналом возрастает параллельно с усложнением методов производства вследствие проблем контроля и координации. Разделение труда и специализация функций достигают вершины в рамках функциональной формы там, где существует массовое производство. Наконец, гибкость организации, т. е. ее способность быстро изменить решаемые задачи, сильнее всего у формы line staff , что и неудивительно вместе с тем она достаточно высока в случае с военной формой, так как там речь идет о методе производства с ремесленными компонентами, где роль индивидуального ноу-хау обусловливает одновременно авторитарные и весьма непосредственные отношения между участниками организации. [c.224]

Таким образом, «новые левые» высказываются в пользу программы социалистического планирования или, если быть более точным, в пользу планирования децентрализованного. Основа общего благосостояния могла бы определяться на уровне локального сообщества, а стратегия инвестирования и распределения доходов -на уровне предприятия. Здесь же должны разрабатываться способы гуманизации трудового процесса52. Повсюду структура процедуры принятия решения должна была оставаться простой и элементарной, чтобы после как можно более широкого обсуждения сделать выбор, отдавая себе отчет в его правильности. Кроме всего прочего, рациональность этой системы должна была быть гарантирована обменом предварительной информацией по всем вопросам снизу доверху. Параллельно координирующий орган, состоящий из выбранных представителей, должен был обеспечивать максимальную эффективность и производительность. Децентрализация основного процесса выработки решений дополнялась, таким образом, существованием мощного централизованного аппарата, хотя его полномочия и ограничивались подготовительными и реализующими функциями. Таким образом, виделась возможность достижения равновесия между рациональностью и демократией, с одной стороны, и эффективностью и равенством в распределении доходов — с другой. [c.220]

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *