Полномочия руководителей различных уровней управления

Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

  • руководители низового звена,
  • руководители среднего звена,
  • руководители высшего звена.
  • Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

    Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

  • технический уровень – соответствует уровню низового звена,
  • управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
  • институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

§ 2. Должностные права и обязанности
руководителей

Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций.

Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «администратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу.

Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функцию входит пять подфункций:

  • 1) планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;
  • 2) организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности — распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;
  • 3) кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т.п.;
  • 4) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;
  • 5) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки.
  • В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составлени’я планов.

    Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:

  • 1) в связи с реализацией им профессиональной компетентности;
  • 2) в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;
  • 3) в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного обсуждения результатов и др.
  • В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным.

    Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внут-риорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т.е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей это деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива».

    В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.

    Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

    В рамках рассмотренных функций для руководителя определены:

  • соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;
  • круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;
  • полномочия во внешних контрактах.
  • В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

    В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.

    В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три звена руководства: высшее, среднее и низшее.

    Руководители высшего звена. Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

    Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

    Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы

    организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней.

    Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию). Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подразделениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных.

    Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой неуклонно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удается сократить по численности на 30-40%.

    Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и др.). Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входят: организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технологической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

    Руководители низшего звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

    По мнению западных специалистов, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

    Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней, равно как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкциях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления в организации.

    Должностная инструкция не только позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, но и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений между руководителем и подчиненным ему работником. Кроме того, инструкция упорядочивает потоки информации в организации, формирует требования к должностям и порядку оценки работников. (Подробнее см. гл. 5.)

    Однако инструкция не является неизменной, она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями деятельности.

    Должностные права и обязанности руководителей

    ТЕМА___. ПОЛНОМОЧИЯ СУБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ

    Основные вопросы темы:

    1. Полномочия и их виды

    2. Должностные права и обязанности руководителей

    3. Делегирование полномочий

    Полномочия и их виды

    Каждый элемент структуры управления организацией (подразделе­ние или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

    Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

    Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия но­вой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, ес­ли ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставле­нии полномочий конкретному лицу

    Согласно определению полномочия являются ограниченным пра­вом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномо­чий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определя­ются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразиерешаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб пол­номочий действует глубина разделения труда и ритмичность производ­ственных процессов; первая — упрощает отдельные операции, а вто­рая — приводит к большей стандартизации деятельности в целом. По­требность в значительных полномочиях уменьшается по мере сниже­ния сложности.

    Не требуется больших полномочий и в условиях развитой систе­мы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить необходимые указания.

    Во многом полномочия определяются личными особенностями руководителей и исполнителей, прежде всего опытом, знаниями и уровнем квалификации.

    Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климатав организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополуч­ные коллективы должны быть под более жестким контролем руко­водства.

    В количественном отношении масштабы полномочий характеризу­ются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления мо­жет распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятые решения.

    Пределы полномочий в организации определяются установленны­ми правилами, должностными инструкциями, изложенными в пись­менном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчинен­ному и в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении более высоких уровней. Например: работники одного коллектива, не полу­чив на то распоряжение начальника, помогают друг другу с целью за­вершить задание в срок; заместитель руководителя принимает реше­ние, не терпящее отлагательства, за своего начальника, не имея соот­ветствующих полномочий. Следовательно, превышение полномочий может быть оправдано только в том случае, когда это необходимо для выполнения задач.

    Большая часть полномочий руководителя определяется традициями не только данной организации, но и общества, в котором она функцио­нирует. Люди подчиняются приказам руководителя частично из-за того, что так принято. Все привыкли к тому, что в коллективе есть чело­век или люди, которые приняли на себя функцию распределения пол­номочий между исполнителями и несут за это ответственность.

    Руководители не могут требовать выполнения обязанностей, противоречащих законам или культурным традициям, по крайней мере, на длительный срок. Это важное ограничение, но именно с ним часто сталкиваются организации при выполнении планов. Например, предприятие бывает вынуждено отказаться от прибыльной деятельности из-за того, что ее проведение связано с необходимостью нарушения закона или отклонением от норм общепринятого поведения. Однако на практике ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются.

    Не следует путать два понятия «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать как минимум две ситуации.

    1.У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от
    порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использу­ет ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для се­бя лично.

    2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это
    может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы
    руководителя.

    Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет праводелать, а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности.

    Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа мо­гут применяться в различных формах.

    Линейные полномочия.Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линей­ными полномочиями, имеет также право принимать решения и дейст­вовать в определенных вопросах без согласования с другими руково­дителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право прини­мать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

    Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным(от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посред­ством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд на­блюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные ме­жду должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуа­ции и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два поня­тия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоот­ношений в организации: принцип единоначалия и необходимость огра­ничения нормы управляемости.

    Согласно принципу единоначалияработник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организа­ции, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимо­отношения должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову сво­его непосредственного начальника к руководителю высшего уровня по данному вопросу. Также и руководитель высшего уровня не может дать задание или приказ исполнителям низшего уровня, минуя непосредственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.

    Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

    На норму управляемости оказывают влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотрудников в помещении, на­личие помощников, заместителей и секретаря, а также характер руко­водителя и т. п.

    В процессе организации деятельности многие линейные руководите­ли сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разре­шить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т. п.), т. е. линейные полномо­чия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административ­ного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

    Аппаратные (штабные) полномочия.Данные полномочия помо­гают организациям использовать специалистов без нарушения принци­па единоначалия для решения задач консультативного или обслужи­вающего характера в рамках деятельности, направленной на достиже­ние поставленных целей.

    В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увели­чение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

    Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, при­глашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро и т. п. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, ре­ференты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.

    Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендатель­ные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

    Суть распорядительныхполномочий состоит в том, что их облада­тели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

    Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями располагают главные специалисты организации (главный бухгалтер, главный инженер, главный энергетик и др.) и ру­ководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и др.).

    Рекомендательныеполномочия заключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них ру­ководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыду­щего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководи­тели могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив ап­парат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями облада­ют различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.

    Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках провер­ку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

    Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организа­ции. Координационными полномочиями обладают различного рода ко­митеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комис­сии по трудовым спорам и др.

    Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и систе­мой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.

    Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

    Согласительные полномочия могут быть предостерегающимиили блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который про­веряет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не при­нять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответст­венности за возможные негативные последствия.

    Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает глав­ный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подпи­си, вообще не может быть принято решение, реализация которого свя­зана с расходованием денежных средств.

    Между штабными и линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Штабные специалисты, как правило, ху­же знают практику и иногда дают оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приво­дить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют полномочия, которые распространяются только на один «этаж» вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами «как?», «когда?» и реже «где?», «что?» и «кто?» должен делать.

    Четкое распределение обязанностей внутри фирмы между линей­ными и штабными видами деятельности предусматривается организа­ционной структурой управления, т. е. официально оформленной систе­мой отношений между ее подразделениями и должностями, сформиро­вавшейся в процессе делегирования полномочий.

    Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные дейст­вия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны, ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персо­нальную ответственность перед руководством за их использование. Ру­ководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими ин­станциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

    Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

    Общаяответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, напри­мер, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

    Функциональнаяответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

    Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превыше­ния полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобо­да для административного произвола, поскольку многие действия ру­ководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опа­саться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

    Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

    Должностные права и обязанности руководителей

    Должностные права и обязанности руководителя находятся в тес­ной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в про­цессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.

    В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т. е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций.

    Административная функцияявляется одной из наиболее значи­мых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «админи­стратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу.

    Традиционно специалисты склонны разделять управленческий про­цесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функ­цию входит пять подфункций:

    1) планирование, в процессе которого руководитель определяет эта­пы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей,
    предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;

    2) организационная, связанная с созданием необходимых условий
    деятельности — распределение среди исполнителей полномочий, задач,
    ресурсов, инструктирование и др.;

    3) кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых
    работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения
    необходимым инструктажем и т. п.;

    4) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на
    убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно
    выполненную работу, наказание за провинности;

    5) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конеч­ных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки.

    В основе стратегической функциилежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов.

    Экспертно-консультативная функцияимеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:

    1) в связи с реализацией им профессиональной компетентности;

    2) в связи с действиями по оптимизации организационного процес­са, который выражается в передаче части руководящих полномочий
    подчиненным;

    3) в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в
    форме консультирования, проведения собеседования, публичного обсуждения результатов и др.

    В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция,тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей пере­стройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным.

    Осуществляя представительскую функцию,руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выра­жается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т. е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей это деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива».

    В век информации все большую роль играет коммуникативная функция,включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.

    Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию.Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

    — соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;

    — круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;

    полномочия во внешних контрактах.

    В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значе­ние. Так, в период создания или перестройки организации, прежде все­го нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию раз­вития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на ре­шение поставленных задач.

    В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью прика­зов, поощрений и наказаний.

    В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, для принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.

    В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выде­лить три звена руководства: высшее, среднее и низшее.

    Руководители высшего звена. Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными ор­ганами и главными контрагентами.

    Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способно­стей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым об­легчает смену поколений менеджеров.

    Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней.

    Руководители среднего звена (основных подразделений и пред­приятий, входящих в данную организацию). Они назначаются и осво­бождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных за­даний и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подраз­делениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют теку­щий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию органи­зации и технологии производства, условий труда, соблюдению сани­тарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право: решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с пред­ложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных.

    Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой неуклонно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежу­точных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удает­ся сократить по численности на 30-40 %.

    Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и др.). Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входят: организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для вы­полнения ими качественно и в срок производственных заданий; кон­троль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технологической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содейст­вие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых ме­тодов работы.

    Руководители низшего звена имеютправо в установленном поряд­ке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

    По мнению западных специалистов, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несутпо отношению к своим подчиненным обязанности неофициаль­ные.Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работ­никам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успе­хам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

    Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней, равно как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкци­ях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядо­чить процесс распределения полномочий и добиться более эффектив­ной технологии управления в организации.

    Должностная инструкция не только позволяет определить обязан­ности, права и ответственность персонала, но и оберегает его от вы­полнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотно­шений между руководителем и подчиненным ему работником. Кроме того, инструкция упорядочивает потоки информации в организации, формирует требования к должностям и порядку оценки работников. (Подробнее см. тема 5.)

    Однакоинструкция не является неизменной, она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющи­мися условиями деятельности.

    studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.009 с) .

    Полномочия руководителей различных уровней управления

    В случае изменения должностной категории аттестованного лица для подтверждения наличия образования, необходимого для квалифицированного выполнения функций контролера (руководителя среднего звена руководителя высшего звена специалиста по корпоративным финансам), аттестованное лицо в дополнение к документам, указанным в пункте 7.12 настоящего Положения, обязано представить копию документа о высшем образовании либо диплома кандидата или доктора экономических или юридических наук. [c.261]

    Как и в любой другой организации, полномочия субъектов управления в коммерческом банке распределяются между высшим руководством (правление банка), руководством среднего звена (руководители отделов и филиалов банка) и руководством низшего звена (руководители секторов, групп). [c.352]

    РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников. Этот организационный уровень — наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня верхний средний и низший средний. Характер работы Р.С.З. в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основ- [c.646]

    В настоящее время руководители всех звеньев управления народным хозяйством занимаются в различных центрах повышения квалификации один раз в пять лет, продолжительность занятий — до двух месяцев. В дальнейшем намечается довести периодичность занятий для руководителей низового и среднего звена до одного месяца в три года. [c.213]

    Краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена. [c.383]

    Японские корпорации имеют сильный аппарат управления, укомплектованный компетентными среднего звена. Обеспечивая полную загрузку ства среднего уровня, высшее руководство может позволить себе уделять основное внимание аналитической работе. Прошлый опыт работы высших руководителей в аппаратных отделах способствует развитию аналитического мышления. [c.74]

    Успешно действующие компании всегда способны сбалансированно расти в главных сферах своей деятельности. Как показано выше, их высшие руководители ориен-на долгосрочную перспективу и находят под-в этом у руководства среднего звена, работающего в компании всю жизнь они настойчиво расширяют и [c.334]

    Лица умственного труда и технические специалисты управляющие, должностные лица и владельцы клерки, продавцы ремесленники, руководители среднего звена квалифицированные рабочие фермеры пенсионеры студенты домохозяйки безработные [c.257]

    Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рис. 1.4. иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу. [c.41]

    РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях. [c.42]

    Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения. [c.42]

    Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов. [c.42]

    В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии 8. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение 9. [c.43]

    Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, — предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 10 млн. долл. в разработку новой продукции. [c.47]

    Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации. [c.58]

    Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена. Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена. [c.63]

    Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций. [c.267]

    В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. [c.331]

    Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная. [c.349]

    Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест. [c.365]

    РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Выступая в качестве своеобразного буфера, руководители среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает свои решения, и интерпретируют эти решения. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, определяют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждения значительной части служащих. Наибольшим потенциальным вкладом в дело развития производительности со стороны руководителей среднего звена является эффективная координация всех крупномасштабных мероприятий. [c.670]

    В рамках проблем управленческого поведения рассматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления — система принятия решений снизу вверх . Это действительно интересная проблема. Ее часто рекламируют в литературе . Но все не так просто. Во-первых, такой порядок принятия решений внутри корпораций требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходимы специальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы. [c.17]

    Система продвижения по службе является важным побудительным мотивом для персонала любой организации. Одно время в организациях, занимающихся научными исследованиями и разработками, двойная система продвижения по службе рассматривалась как желательная. При этой системе только немногие сотрудники назначались руководителями, остальные же осуществляли исследования в одинаковом служебном качестве. Формально руководители НИР не обязательно стоят выше подчиненных, и месячный оклад руководителей и подчиненных нередко почти одинаков. Однако он составляет только половину всего заработка, так как вторая половина выплачивается в виде премий. А премии руководителей обычно значительно выше, чем подчиненных, так как руководители среднего звена в японской системе принятия решений снизу вверх наделены очень высокими полномочиями. Поэтому двойная система не имеет успеха в японских научно-исследовательских организациях. [c.198]

    Составление сметы на основе достигнутого. Составление сметы расходов является частью японского коллективного принятия решения руководителями среднего звена. Обычно высшее руководство не вмешивается в этот про- [c.202]

    Мне представляется, что причина этих неверных оценок заключается в различии организации британских и японских фирм, восходящем к различиям социальных структур двух стран. В британской индустрии высшее руководство располагает по существу абсолютной властью. Препятствия эффективному функционированию компаний возникают из-за того, что, с одной стороны, заслуживающим доверия талантливым работникам среднего звена управленческого аппарата трудно пробиться наверх, с другой — вне поля зрения руководителей фирм оказывается деятельность на нижнем структурном уровне (производственные рабочие, работники по сбыту). Так преломляется особенность британского общества — длинная и устойчивая дистанция между социальными слоями. [c.59]

    Средний эшелон в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, наделен исключительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами. [c.153]

    В основе долгосрочной ориентации японских корпораций лежат следующие причины. Благодаря отделению управления от собственности власть менеджмента велика, он стремится обеспечить надежное будущее. Пребывание на руководящей должности длится шесть-семь лет, но гает видеть компанию растущей беско-3. В отличие от американских руководителей его не изгоняют за недостаточную краткосрочную прибыль. Другие сотрудники также работают всю жизнь и поэтому тоже стремятся обеспечить далекое будущее. Менеджеры среднего звена оказывают сильное давление на высшее руководство с целью заглянуть далеко вперед, потому что они тоже останутся в компании на долгое время. Если бы их увольняли за краткосрочные результаты, как это делается в США, они бы перестали заглядывать дальше завтрашнего дня. [c.95]

    Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях. Крайслер , например, сократил число руководителей среднего звена на 40%, а Краун Зеллербах и Фай-ерстоун — на 20%. [c.43]

    ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленчсского персонала. Рис. 3.3. представляет пример вертикальной иерархии. [c.91]

    К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма Джонсон энд Джонсон установила, что некоторые капсулы Тиленола ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец, руководство фирмы Джонсон энд Джонсон , вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих [c.166]

    К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исс-ледовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах. [c.168]

    ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау . Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг. [c.200]

    К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше- [c.325]

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *